© 2018 by ipralbania. All right reserved

Roli i PR në menaxhimin e krizave

April 20, 2018

 

Menaxhimi i krizës është procesi me të cilin një organizatë merret me një ngjarje të madhe të paparashikueshme që kërcënon të dëmtojë organizatën, palët e interesuara apo publikun e gjerë.

 

Tre elemente janë të zakonshme për shumicën e përkufizimeve të krizës:

(a) një kërcënim për organizatën,

(b) elementin e befasisë,

(c) një vendim të shkurtër

Venette argumenton se "kriza është një proces transformimi ku sistemi i vjetër nuk mund të mbahet më. "Prandaj cilësia e katërt definuese është nevoja për ndryshim. Nëse ndryshimi nuk është i nevojshëm, ngjarja mund të përshkruhet më saktësisht si dështim ose incident. Në kontrast me menaxhimin e rrezikut, që përfshin vlerësimin e kërcënimeve të mundshme dhe gjetjen e mënyrave më të mira për të shmangur këto kërcënime, menaxhimi i krizës përfshin trajtimin e kërcënimeve pasi ato kanë ndodhur. Kjo është një disiplinë brenda kontekstit më të gjerë të menaxhimit që përbëhet nga aftësitë dhe teknikat e nevojshme për të identifikuar, vlerësuar, kuptuar dhe përballuar një situatë serioze, sidomos nga momenti kur ndodh për herë të parë në fillimin e procedurave të rimëkëmbjes.

 

Marrëdhëniet me Publikun (PR) janë një fushë që lidhet me ruajtjen e imazhit publik për njerëzit me profil të lartë, bizneset dhe organizatat tregtare, shoqatat jofitimprurëse ose programet.

Marrëdhëniet me Publikun (PR) merren me funksionet e komunikimit, marrëdhënieve me publikun, marrëdhëniet me median, menaxhimin e krizave, marrëdhëniet me klientët, marrëdhëniet e biznesit dhe marrëdhëniet me vizitorët. Asociacioni i parë i Asamblesë Botërore për Marrëdhënie me Publikun, i mbajtur në Mexico City në gusht 1978, përcaktoi praktikën e marrëdhënieve me publikun si "art dhe shkencë shoqërore të analizimit të trendeve, parashikimin e pasojave të tyre, organizimin e këshillimit të udhëheqjes dhe zbatimin e programeve të veprimit të planifikuara, si organizata ashtu edhe interesi publik ". Të tjerë e përcaktojnë atë si praktikë e menaxhimit të komunikimit ndërmjet një organizate dhe publikut të saj.

Marrëdhëniet me publikun sigurojnë një organizatë ose ekspozim individual ndaj audiencës së tyre duke përdorur tema të interesit publik dhe artikujve të lajmeve që sigurojnë miratimin e palës së tretë dhe nuk e drejtojnë pagesën. Aktivitetet e përbashkëta përfshijnë bisedat në konferenca, bashkëpunimin me mediat, komunikimet në krizë, angazhimin e mediave sociale dhe komunikimin me punonjësit. Është diçka që nuk është e prekshme; kjo është ajo që e bën atë larg nga reklamat.

PR mund të përdoret për të ndërtuar raporte me punonjësit, klientët, investitorët, votuesit apo publikun e gjerë. Shumica e organizatave që kanë një rol në mënyrën e paraqitjes në arenën publike përdorin një nivel të marrëdhënieve me publikun. Profesionistët e PR duhet gjithashtu të mendojnë në mënyrë kritike në mënyrë që të mund të dalin me rezolutat për problemet me të cilat klientët mund të përballen. Ka shumë fusha të marrëdhënieve me publikun, por më të njohurat janë marrëdhëniet publike financiare, marrëdhëniet publike të produktit, dhe marrëdhëniet me publikun në krizë.  Nganjëherë thuhet se marrëdhëniet me publikun janë të reja, sikur të ishin shpikur gjatë viteve të fundit ose që nga Lufta e Dytë Botërore, ose vetëm këtë shekull. Në vendet, të tilla si Botsvana, të cilat kanë fituar pavarësinë e tyre gjatë tridhjetë viteve të fundit, marrëdhëniet me publikun mund të duken të reja. Ndër ata që lidhen me marrëdhëniet me publikun me botën e vjetër të industrializuar ndonjëherë thuhet se marrëdhëniet me publikun janë një shpikje amerikane.

 

Amerikanët mund të kenë shpikur Mickey Mouse, Coca Cola dhe Hollywood, por nuk kanë shpikur marrëdhëniet me publikun. 

Si ndihmon PR në Menaxhimin e Krizave?

Ka pasur kriza të panumërta të marrëdhënieve me publikun në të kaluarën dhe ka pesë hapa që duhet të ekzekutohen për të menaxhuar siç duhet një krizë.

Së pari, korporata në krizë duhet të jetë e shpejtë, duke iu drejtuar publikut menjëherë pas zbulimit të krizës.

Së dyti, korporata në fjalë duhet të mbajë ndershmërinë sepse publiku është më i gatshëm të falë një gabim të sinqertë sesa një gënjeshtër të llogaritur.

Së treti, është e rëndësishme të jesh informativ sepse mediat dhe publiku do të krijojnë thashethemet e tyre nëse nuk u jepet informacion nga korporata në krizë. Thashethemet mund të shkaktojnë më shumë dëme në korporatë sesa në të vërtetën.

Tjetra, është e rëndësishme të jeni të shqetësuar dhe të tregoni publikun që ju kujdeseni sepse njerëzit do të jenë më falës nëse është e qartë se korporata kujdeset për viktimat e krizës. Së fundmi, mbaj marrëdhënie me dy drejtime. Kjo është e rëndësishme sepse korporata mund të mësojë shumë për statusin e opinionit publik duke dëgjuar. Këto pesë hapa janë të domosdoshme për të menaxhuar situatën e marrëdhënieve me publikun në krizë. Meqë është thënë, çdo situatë e krizës është unike dhe prandaj kërkon një përgjigje të përshtatur. Ekzistojnë gjashtë lloje të përgjigjeve dhe ato variojnë në një vazhdimësi nga mbrojtja në strehim. Së pari, korporatat mund të sulmojnë akuzuesin duke u përpjekur të eliminojnë kredibilitetin e sulmuesit. Së dyti, korporatat mund të përdorin mohimin duke pretenduar se nuk ekziston asnjë krizë. Përgjigja e tretë është arsyetimi kur korporata pretendon se nuk është bërë ndonjë dëm serioz ose se viktima ishte në faj. Së katërti, korporata mund të përdorë ngacmim për të qetësuar publikun, të tilla si dhënien e kuponave. Tjetra, korporatat mund të përdorin veprime korrigjuese për të ndrequr gabimet e tyre. Së fundi, korporata mund të japë një falje të plotë duke kërkuar falje për gabimin e tyre. Të gjitha gjashtë përgjigjet janë përdorur në të kaluarën me rezultate të ndryshme. Nëse zgjidhet siç duhet, një nga gjashtë përgjigjet mund të ndihmojë në zbutjen e dëmit. Raste të tjera të suksesshme të marrëdhënieve me publikun në krizë përfshijnë edhe çështjen e njohur të dietës Pepsi dhe rastin e Tylenol.

 

Pepsi Dietë u përplas në telashe kur konsumatorët filluan "gjetjen" e objekteve të huaja në kanaçe të Dietën Pepsi. Një shumëllojshmëri e objekteve të ndryshme u gjetën duke përfshirë një shiringë, një plumb, dhe madje edhe një shishe kokainë të prishur. Korporata e dinte se nuk kishte asnjë mënyrë për të futur këto objekte gjatë procesit të shisheve. Si rezultat, Diet Pepsi përdor një strategji mbrojtëse duke pretenduar pafajësinë e saj.

 

Ata komunikuan hapur me publikun, sulmuan akuzuesit, dhe lejuan që procesi i tyre i shisheve të tregohet në lajme. Dëmtimi i përkohshëm ishte bërë për Diet Pepsi, por ata shpejt u tërhoqën nga situata. Në një mënyrë të ngjashme, Tylenol u gjet në një situatë krize kur njerëzit filluan të vdisnin nga kapsulat Tylenol të konsumuar me cianid. Tylenol veproi shpejt dhe nxorri produktin e saj jashtë rafteve pa u detyruar ta bënte këtë. Ata komunikuan haptazi dhe shpesh me publikun dhe kishin një hetim. Tylenol u gjet i pafajshëm në përfundim të hetimit. Tylenol kishte një imazh të favorshëm të markës me publikun, sepse ata nxorrën produktin e tyre kur zbuluan problemin. Pas krizës, ata madje shtuan vulat e sigurisë për të siguruar sigurinë e konsumatorëve të saj. Ndërsa ka kriza të suksesshme të krizave në marrëdhëniet me publikun, ekzistojnë një numër shembujsh të dobët të menaxhimit të krizave. Ford dhe Firestone shkatërruan imazhet e tyre pas keqmenaxhimit të krizës që ndodhi kur shumë nga konsumatorët e tyre vdiqën si pasojë e goditjeve të gomave. Të dy kompanitë pretendonin pafajësinë dhe fajësuan tjetrën. Ford dhe Firestone nuk kanë komunikuar hapur apo sinqerisht me publikun. Gjithashtu, të dy korporatat nënkuptonin mungesën e shqetësimit për klientët e tyre kur injoronin vdekjet dhe dëmtimet e klientëve të tyre për të mbrojtur linjën e tyre të fundit. Përgjigja e Ford dhe Firestone ndaj krizës tjetërsuan klientët e tyre dhe shkaktuan dëme të konsiderueshme në imazhin e tyre.

Lojërat Olimpike gjithmonë kanë pjesën e tyre të ndershme të krizave. Atletët që marrin medikamente për përmirësimin e performancës kanë qenë një çështje në kohët e fundit, jo vetëm në Lojërat Olimpike, por edhe në baseball të ligës dhe sporteve të tjera. Gjatë Olimpiadës në Torino, ekipi i skijimit të Austrisë e kishte shtëpinë e tyre të bastisur nga policia italiane në një përpjekje për të zbuluar përdorimin e drogës nga atletët. Policia kishte shkaqe të mundshme për të kërkuar, sepse ekipi kishte kaluar kohë me ish-trajnerin e tij, Walter Mayer, i cili ishte pezulluar për dhënien e drogës atletëve të tij. Me më shumë mënyra për të arritur publikun dhe koston më të ulët të arritjes së një numri më të madh njerëzish, komunikimet e krizës mund të komunikojnë me publikun në mënyra që korporatat kurrë nuk kanë imagjinuar gjatë viteve 1980. Ndërsa komunikimi me publikun është më i lehtë dhe më i lirë se në të kaluarën, 5 hapat fillestarë për të menaxhuar siç duhet një krizë si dhe gjashtë llojet e përgjigjeve vazhdojnë të jenë në themel të çdo plani të marrëdhënieve publike të krizës. Tre C-të e Besueshmërisë Gjatë një krize, zëdhënësit efektivë duhet, kryesisht përmes emocioneve të tyre jo-verbale, formësojnë audiencat e tyre me përshtypjen se ato janë: Mëshirëplotë ... Kompetent ... dhe Besimtarë.   

Pepsi u përball me një krizë në vitin 1993 e cila filloi me pretendimet e shiringave që gjendeshin në kanaqe të dietës Pepsi. Pepsi u bëri thirrje dyqaneve të mos e heqin produktin nga raftet, ndërkohë që kishte kanaçe dhe situatën e hetuar. Kjo çoi në një arrestim, të cilin Pepsi bëri publik dhe më pas u pasua me lirimin e lajmeve të tyre të parë video, duke treguar procesin e prodhimit për të demonstruar se manipulimi i tillë ishte i pamundur brenda fabrikave të tyre. Një video e dytë e lajmeve zbuloi njeriun e arrestuar. Një njoftim i tretë i lajmeve video tregoi mbikëqyrje nga një dyqan i vogël ku një grua ishte kapur duke përsëritur incidentin e ngatërruar. Kompania në të njëjtën kohë ka punuar publikisht me FDA gjatë krizës. Korporata ishte krejtësisht e hapur me publikun në të gjithë, dhe çdo punonjës i Pepsi u bë i vetëdijshëm për detajet. Kjo bëri komunikimin publik të efektshëm gjatë gjithë krizës. Pas përfundimit të krizës, korporata drejtoi një seri fushash të veçanta për të falënderuar publikun për qëndrimin e korporatës, së bashku me kuponat për kompensim të mëtejshëm. Ky rast shërbeu si një dizajn për mënyrën e trajtimit të situatave të tjera të krizës.

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Featured Posts

I'm busy working on my blog posts. Watch this space!

Please reload

Recent Posts